法务部门和商务部门的协作

无论公司的规模有多大，法律部在人数和规模上都是无法与商务部门比拟的，而与能为公司直接赢利故而特别讨喜的商务部门相比，法务部天生的职责和冲动是发现和防范风险,往往因对业务产生反向影响而不招人待见。

因此，理论上讲，法律部本就应该是孤独的部门，那种奢望法律部应该时时获得管理层的高度重视、获得公司各部门的价值认同、理解尊重的想法在大多数的情况下终将换回失望。

然而，这种基于专业性强而导致的孤独带来的好处是它在整个公司架构中的独立、不依附和难以替代，也正因此，这个部门原则上是个安全的部门。

但安全只是马斯洛需求中位次很低的需求，我们还需要归属感、认同感，不愿意因为安全而变得可有可无，因为独立而被孤立，我们总希望自己的意见和建议获得重视，并在被采信进而被结果证明后而体会到自我实现的快感。

要实现这些目标，我的体会是需要知道自己是谁、需要乐受法律部的局限性、需要经年累月与自己的internal client进行磨合和互助，切忌自以为是、觉得自己那么专业而蔑视队友“猪一样”。

法务首先就应该把自己定位为商务部门实现商业目的的工具，要通过良好的沟通，让商务部门意识到“工欲善其事、必先利其器”，让商务部门先了解法务们基本的思维特点和工作模式，进而更好地和法务们进行高效地合作。显而易见，再好的工具用错了地方或者被不识货的人用，最后也是杀鸡用了牛刀。

这当然不是一两次的接触就可以完成的，具体而言，就这些与具体事务无关的“如何与法律部更好合作”的话题进行系统的培训，在每一次的咨询中进行沟通，在每一次事情解决后进行反思和强化，都有助于双方良好互动的建立。

从双方的协作层次上看，第一层次是为商务部门提供就事论事的法律意见：比如“这个条款接受后有何法律风险”之类，如果仅止于此，不过多久，法律部的名声就是“啥事儿只要拿到法律部一问，就是风险、就是不能做”；上升一个层次呢，就是不仅仅提供法律意见，而是让法律部真正能成为一个智囊团、一个能帮助管理层和其他部门作决定的好参谋。

当然，这并不是说法律部要越俎代庖。所谓有作为才有地位，有作为意味着你提的意见和建议有价值、能说服人，而瞎子摸象里任何一个瞎子的片面的判断，虽然都是真话，却与真理相差甚远

因此，要提供更有效、更有价值的谏言，需要法务们更多地了解法律以外的东西，无论公司的战略、财务的分析、还是危机处理的要点，无一不涵。

不得不说的是，参谋仍然是个外人，参谋仍然会怀揣着“该说的我都说了，最后的决策后果由你自己承担”的事不关己的态度，而法务与商务间最良性的互动则是携手互助、共铸辉煌。

因为只有法务才真实地知道理论上的风险在实务操作中究竟是否可控、也只有商务部门才能真正通过采纳这些意见和建议后控制风险同时创造价值，当双方是利益共同体后，猜忌少了、合作和理解多了，一旦风险真的来临时，不是互相推诿、而是携手解决，这是我追求的最佳状态。